Квалифицированный заказчик: собирательный образ

23:00 16/01/2018
👁 259

DARPA

Успех модели DARPA не удалось тиражировать даже в США, тем не менее опыт функционирования американских технологических агентств позволяет извлечь ценные уроки для российских институтов поддержки инноваций

Ирина Дежина,
Руководитель группы по научной и промышленной политике Сколковского института науки и технологий, доктор экономических наук
16 января 2018

Казалось бы, о DARPA знают все — Агентство передовых военных исследовательских проектов министерства обороны США (Defense Advanced Research Projects Agency) было создано в 1958 году как реакция на запуск советского спутника. Идея была в том, чтобы США больше никогда не столкнулись с «технологическими сюрпризами», угрожающими их национальной безопасности. За прошедшие годы DARPA наладило очень успешную систему поддержки научно-технологических проектов, в том числе в области поисковых (можно даже сказать фундаментальных) исследований. Наиболее яркие результаты, которые непосредственно связаны с работой DARPA, — появление интернета, UNIX, протокола TCP/IP, а сейчас — разработка автомобилей-роботов.

Позднее по образцу DARPA было создано агентство ARPA-E — Агентство передовых исследований в области энергетики (Advanced Research Projects Agency-Energy), специализирующееся на энергетических технологиях. Идея его учреждения принадлежит Национальной академии наук США, и появилась она именно вследствие высокой эффективности DARPA. ARPA-E начало работать в 2009 году, однако схожих успехов пока не достигло.

Стоит отметить, что DARPA и ARPA-E — это не исследовательские организации, а проектные агентства, которые продвигают отдельные технологические проекты. Они занимаются передовыми прорывными технологиями, а не задачами по инженерной доводке проектов.

В России опыт DARPA не раз изучался, а в 2012 году был создан Фонд перспективных исследований (ФПИ) с похожей миссией. Однако по своей организационной структуре и принятому процессу проведения экспертизы ФПИ больше напоминает другие российские институты развития, а не DARPA. Насколько эффективным окажется принятый подход, судить рано, а вот опыт DARPA, в силу давней истории и наличия его квазиклона в лице ARPA-E, позволяет прояснить ряд аспектов, важных для управления технологическим развитием.

Интерес в данном контексте представляют два вопроса. Первый: как удалось DARPA, ориентируясь в первую очередь на министерство обороны как на основного заказчика и «первый рынок» для технологий, добиться успехов, глубинным образом повлиявших на гражданскую сферу и даже на экономику в целом? Иными словами, какие факторы обеспечили ошеломительную эффективность в создании и продвижении новых технологий?

Второй вопрос: почему тиражирование успешной организации даже в рамках одной страны с теми же социально-экономическими условиями оказалось проблемным, хотя и провальным назвать его ни в коем случае нельзя? Действительно, более чем из 500 профинансированных за семь лет проектов закрыто было только чуть более 20, так как они не соответствовали критериям успешности. Однако цель всей работы — выведение технологий на рынок. И здесь ситуация несколько хуже: лишь около 10% разработок находит частное финансирование после завершения поддержки по программам ARPA-E (по данным на май 2016 года).

Причины успеха DARPA, на наш взгляд, лежат в детальной продуманности и уникальности организации процессов поиска, оценки, поддержки и реализации передовых технологий. Некоторые правила предварительной оценки проектов стали «классикой» для исследователей, приступающих к новой работе и думающих о том, для чего они берутся именно за это исследование. Этот свод правил в форме набора вопросов получил название «Катехизисы Хейлмейера», по имени Джорджа Хейлмейера (George H. Heilmeier), который был директором DARPA в 1975–1977 годах. Ответив на восемь сформулированных им вопросов, можно оценить перспективность и степень рискованности задуманного проекта. Теперь уже «Катехизисы Хейлмейера» стали широко известны за пределами DARPA. Вот они:

— Что вы собираетесь делать? Сформулируйте свои цели без использования какого-либо научного жаргона;

— Как эти вещи делаются сегодня и в чем ограничения существующей практики?

— Что нового в вашем подходе и почему вы считаете, что он будет успешным?

— Кому это нужно? Если вы добьетесь успеха, то что изменится?

— В чем состоят риски?

— Сколько это будет стоить?

— Как долго вы будете над этим работать?

— Как на промежуточной и финальной стадиях можно проверить успешность выполнения проекта?

Характерно, что эти вопросы относятся не только к прикладным исследованиям. Те, кто берется за фундаментальную проблему, тоже должны задумываться, кому это надо и зачем, в чем состоят риски. «Катехизисы Хейлмейера» помогают найти белые пятна в существующих областях исследований, темы, достаточно рискованные в своей непредсказуемости, за поддержку которых не готов браться бизнес.

По сути, DARPA косвенно внесла вклад в долгую дискуссию о том, есть ли вообще фундаментальная наука в той форме, какой она была в прошлом веке, и где такой тип науки еще остался.

Наиболее примечательные аспекты работы DARPA касаются того, кто и как отбирает проекты. Роль личности в этой концепции имеет критическое значение, поскольку программные менеджеры — это настоящие профессионалы, которые должны не только хорошо разбираться в своей инженерной (или естественнонаучной) области, но и иметь широкий, визионерский взгляд. Программные менеджеры наделены большой свободой в поиске белых пятен в науке и технологиях и в формировании программ. Более того, агентство пытается найти такие проекты, которые были бы взаимосвязаны.

Это не «сквозные», а именно взаимно дополняющие друг друга технологии, которые в итоге продвигают вперед целую область. Поэтому важная задача программных директоров — найти именно такие области, где можно достичь синергии и взаимосвязи по мере развития проектов, чтобы в итоге получились взаимодополняющие технологии. И это требует очень высокой квалификации.

Безусловно, программные директора проводят консультации с экспертами, однако не пользуются системойpeer-review для оценки проектов, полагая, что ей свойственны консерватизм и осторожность. Это может выводить из числа победителей действительно новаторские рисковые проекты. Более того, нередко эксперты-рецензенты имеют слабое представление о науке и технологиях за пределами своей узкой области, а при больших конкурсах система peer-review начинает давать сбой и даже становиться средством избавления от конкурентов.

Как правило, программные директора имеют опыт работы в академической среде и промышленности, в прошлом могут быть основателями стартапов и потому хорошо знакомы с понятием рисковых исследований. Это не классические менеджеры-универсалы, которым неважно, чем руководить, — у программных директоров должна быть глубокая многолетняя специализация непосредственно в области разработки технологий.

Второй важный аспект организации работы — мобильность. Программные директора должны меняться каждые три–пять лет. Это обеспечивает свежий взгляд, возможность не зацикливаться на определенных темах.

Третий принцип работы — гибкое взаимодействие с исполнителями проектов, которые профинансировалоDARPA. При этом агентство поддерживает и академические исследования, и проекты малых компаний, и «изолированные» разработки (skunk works) исследовательских подразделений крупных компаний. Изначально выделяется краткосрочное финансирование на апробацию перспективных концепций с возможностью прекратить поддержку в случае неработающих идей.

Программные директора постоянно участвуют в менеджменте проектов. Они регулярно встречаются с исполнителями, обсуждают с ними технические подходы к реализации проекта и при необходимости помогают их скорректировать. Они могут не только рекомендовать изменить состав исполнителей, но и помочь найти и нанять нужных для реализации проекта специалистов.

Следует отметить, что DARPA может позволить себе такую гибкую систему, в том числе в части сроков поддержки проектов, так как бюджет агентства составляет около трех миллиардов долларов в год 2. Для поиска оптимального решения DARPA имеет возможность финансировать многочисленные и часто конкурирующие друг с другом проекты. При этом, если проект признан многообещающим, его финансирование может продолжаться десятилетиями.

Для ARPA-E повторить успех DARPA было бы сложно, практически невозможно. Во-первых, у него принципиально иной бюджет — около 280 млн долларов в год — и более сжатые сроки выполнения проектов.

Второе, не менее важное обстоятельство — специфика энергетического рынка. В отличие от DARPA у ARPA-Eнет гарантированного заказчика в лице профильного министерства, энергетический рынок очень консервативен, в нем давно сложилась устойчивая технико-технологическая парадигма. Инновации в энергетическом секторе затрагивают сложившиеся крупные комплексы, поэтому воспринимаются там с трудом. Агентство с самого начала должно было принимать во внимание отраслевую специфику и искать новые способы внедрения перспективных технологий. Поэтому, опираясь на модель DARPA, агентство было вынуждено искать новые управленческие подходы.

Во главу угла было поставлено «технологическое предвидение», направленное на поиск перспективных ниш, включая более активную работу с венчурными инвесторами. Для этого было создано специальное подразделение по продвижению технологий. При этом перспективные ниши выявляют всеми возможными способами — анализируя литературу, посещая университеты и компании, заказывая исследований внешним подрядчикам, участвуя в конференциях.

Была изменена и процедура отбора и согласования проектов. Новый подход состоит в том, что заявки проходят двухступенчатую экспертизу, когда после рассмотрения программным директором и экспертами заявители имеют возможность ответить на их замечания. В итоге программный директор получает обратную связь и в то же время его собственные комментарии контролируются со стороны заявителей. Оказалось, что знание того, что твои выводы могут критиковать, очень дисциплинирует программных директоров.

Недавняя (2017 год) оценка ARPA-E, проведенная Национальной академией наук США, показала, что, хотя прорывных результатов пока нет, закрывать агентство не стоит, поскольку шесть лет, прошедшие с начала его работы, — слишком малый срок для оценки реальных результатов деятельности организации. Коммерциализация проектов и получение от них экономического эффекта требуют значительно большего времени.

Есть и яркие примеры успеха, когда технологии находят применение сразу в нескольких областях, то есть действительно становятся «сквозными». Так, NASA использует в своих «землеходах» созданные по проекту ARPA-E инновационные аккумуляторы для передвижения на тяжело преодолимых участках. Затем такие аккумуляторы стали применяться и в быту, после оптимизации землехода-робота к движению по Земле, а еще позже инженеры NASA переделали его в управляемый джип 3.

Чем эти две истории интересны для России? Во-первых, опыт двух агентств показывает, что для инноваций очень важна отраслевая специфика, которая в том числе может диктовать организацию процессов в самом институте развития. ARPA-E за неимением гарантированного заказчика стало значительно больше внимания уделять работе с венчурными инвесторами и нанимать программных директоров с опытом венчурных инвестиций.

Во-вторых, оба агентства наглядно дают ответ на вопрос, кто такой «квалифицированный заказчик», — в последнее время об этом довольно много рассуждают, а сам термин стал фигурировать в официальных российских документах. Квалифицированный заказчик — это профессионал в определенной технологической области, с глубокими знаниями и опытом работы в организациях разных типов, академических и промышленных, то есть тех, которые, собственно, и занимаются исследованиями и разработками. Более того, профессионал с видением, широким взглядом на развитие технологической области.

В-третьих, это система обратной связи с исполнителями проекта. Она позволяет вовремя прекратить бесперспективный проект, услышать взаимную критику, дает возможность убедить друг друга в правильности выбранного решения и вовремя скорректировать проект.

В-четвертых — отсутствие суеты при оценке результатов проектов. Должно пройти достаточно времени, чтобы можно было судить об успехе организации (структуры) в целом. Это контрастирует с российской практикой быстрых и частых оценок, что создает атмосферу неустойчивости, а значит, неуверенности в долгосрочности новых идей и проектов.


Источник

Добавить комментарий